三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理如何改進(jìn)

人們是如何意識(shí)去改善

       事實(shí)上，TSSC主任的問(wèn)題是在提醒工作小組在合理化的過(guò)程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問(wèn)題，從而放棄了更多、更大的改善。同樣有名的還有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“不良”，最后還是不得不一個(gè)個(gè)吐出來(lái)，拆分出去了事。對(duì)TSSC主任的問(wèn)題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問(wèn)題等等，對(duì)于這些理由，TSSC的主任又反問(wèn)了很多問(wèn)題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問(wèn)題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒(méi)有充分、深入地考慮各種問(wèn)題和假設(shè)，并且說(shuō)明預(yù)期目標(biāo)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒(méi)有完全規(guī)范化、模糊的地方。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營(yíng)     阿米巴經(jīng)營(yíng)究竟是什么？

       不論如何定義阿米巴經(jīng)營(yíng)，我們關(guān)鍵還是要看它的實(shí)質(zhì)是什么。稻盛和夫塾長(zhǎng)說(shuō)過(guò)，只要你是通過(guò)這些很好的數(shù)字管理，讓全體員工在工作中，能夠參與到制定數(shù)字目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且真正的實(shí)施，有這樣一個(gè)實(shí)質(zhì)核心在里面，其實(shí)也可以說(shuō)你做了你的阿米巴經(jīng)營(yíng)。

       另外，我們大家一直覺(jué)得阿米巴經(jīng)營(yíng)很重要的就是部門核算制度，除了這一點(diǎn)，大家為了更好的進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)，很重要的一點(diǎn)是員工在執(zhí)行實(shí)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字目標(biāo)的過(guò)程中，你是怎樣考核員工，使他更好的進(jìn)行你想讓他進(jìn)行的工作，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)中的重要部分。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理大型公司

       再如2000年前后的思科，“收編”了很多小公司，設(shè)了很多副總裁來(lái)管理（很多副總裁就是原來(lái)小公司的頭）。當(dāng)年克林頓訪問(wèn)思科時(shí)，曾跟當(dāng)時(shí)思科的CEO錢伯斯開(kāi)玩笑，說(shuō)你的本事真大，能管這么多副總裁，我就一個(gè)都管不來(lái)（副總裁在英語(yǔ)里名稱一樣，都是Vice President）。首先大家不要誤解的一點(diǎn)，我們說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)是實(shí)力體系，但不是成果主義，我們不是只看這個(gè)人能給公司帶來(lái)多少業(yè)績(jī)和成果，還要考察他的實(shí)力。有些小公司沒(méi)法徹底融入思科，就變成了一個(gè)個(gè)“小島”，在系統(tǒng)、流程和管理方式上，還是按照小公司的方式運(yùn)作。同樣有名的還有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“不良”，后還是不得不一個(gè)個(gè)吐出來(lái)，拆分出去了事。

       所以，進(jìn)大公司之前要弄清楚，看是到總部呢，還是到分部工作。即使是在總部，如果各分部的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)大相徑庭，能在公司層面上整合的也往往有限。例如聯(lián)合技術(shù)（UTC）的一個(gè)分部生產(chǎn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)，另一個(gè)分部生產(chǎn)奧蒂斯電梯，還有個(gè)分部生產(chǎn)凱利空調(diào)，三者之間在直接材料的采購(gòu)上沒(méi)多少搭接，規(guī)模效益有限。人事在經(jīng)營(yíng)人才方面，是企業(yè)發(fā)展很重要的推進(jìn)力，落實(shí)在企業(yè)上是什么樣的想法和觀點(diǎn)。這些公司，如果要在供應(yīng)鏈上做文章的話，八成還是離不開(kāi)間接采購(gòu)，例如IT、辦公室用品、營(yíng)銷宣傳和物流基礎(chǔ)設(shè)施等。如果你抱著“就算把那10億美金的采購(gòu)額降下來(lái)0.1%，咱也能整個(gè)1000萬(wàn)美金”的念頭去的話，你八成要失望，因?yàn)槟?0億美金大多是直接采購(gòu)，難以標(biāo)準(zhǔn)化，需求和供應(yīng)的整合也很難，你其實(shí)沒(méi)多少議價(jià)能力。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈/大數(shù)據(jù)管理

大數(shù)據(jù)下供應(yīng)鏈金融發(fā)展的趨勢(shì)

2.向著實(shí)物方向發(fā)展

       任何時(shí)候，實(shí)物都不可或缺。它是電商融資和銀行融資的安全底線，要保證實(shí)物的真實(shí)性和安全性，需要物流企業(yè)與之配合。比如說(shuō)1000萬(wàn)的軸承你給商業(yè)銀行， 它是不敢接的。它對(duì)不動(dòng)產(chǎn)有處置能力， 但是對(duì)軸承沒(méi)有處置流通渠道，因?yàn)樗麩o(wú)法評(píng)估軸承以多少的價(jià)格來(lái)。主要業(yè)務(wù)模式是以核心企業(yè)的上下游企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，以真實(shí)的交易為前提，在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)提供金融服務(wù)。但是由于在做上下游的交易，我們就是賣軸承，如果軸承上游給我們的供貨價(jià)格是7折，那么給我們1000萬(wàn)，我們給他3折的估價(jià)就，300萬(wàn)，可能它缺錢就是缺這30天，每天利息千分之0.5， 年化利率就是18%，那么對(duì)他來(lái)說(shuō)當(dāng)你貸不到錢，沒(méi)有資金渠道的時(shí)候，資金的使用成本就是不高和低的問(wèn)題了。即是一個(gè)有和無(wú)，不是多和少的問(wèn)題。在此情況下，我給上游3折，同時(shí)我有資產(chǎn)處置能力，一旦你違約，我有處置能力，4折拋售。大家可以看到，因?yàn)槲艺莆樟私灰?，軸承是個(gè)硬通貨，我們的就得到了保障。