產(chǎn)業(yè)深度

做并購，需要有產(chǎn)業(yè)支撐，產(chǎn)業(yè)始終是根本。

比如醫(yī)1療產(chǎn)業(yè)，只要選準(zhǔn)這個行業(yè)和企業(yè)，投準(zhǔn)了，根本不用退。投這個領(lǐng)域，看準(zhǔn)了項(xiàng)目，肯定比投其他的要穩(wěn)健。這個行業(yè)多年來，就沒有像其他行業(yè)一樣出現(xiàn)過巨額斷崖式下跌的情形。

在經(jīng)濟(jì)困難時期或者低谷時期，鋼鐵能源已經(jīng)虧損得一塌糊涂的時候，醫(yī)1藥還是在增長，因?yàn)檫@個相對來說是剛需。13億人，有誰生病不吃藥？誰不上醫(yī)1院？只不過是規(guī)模的大小不同而已。

產(chǎn)業(yè)深度我們再細(xì)分的話，從前面的藥1物發(fā)現(xiàn)、研發(fā)到生產(chǎn)，到后的醫(yī)1院端，每一個環(huán)節(jié)我們怎么去投資，用什么樣的策略，都得去做研究。

氣度

氣度講的是胸懷，要學(xué)會共享。投資完成之后，不能以股東地位高高在上，首先是要和管理層一起風(fēng)擔(dān)風(fēng)險，然后才是共享利益。團(tuán)隊(duì)的利益會和投資人利益綁在一起。在國內(nèi)，必須考慮團(tuán)隊(duì)的利益，利益是一導(dǎo)向，錢給不到位，或者利益分享機(jī)制不到位，這個項(xiàng)目百分1之百失敗。

同時，企業(yè)由管理團(tuán)隊(duì)的具體運(yùn)營，具體執(zhí)行時他們想采取什么樣的做法，投資不可能管的那么細(xì)，也是管不住的，派人也基本沒用，所以一定是基于信任，建立分享機(jī)制。分享包括跟團(tuán)隊(duì)的分享，跟股東的分享，跟員工的分享，跟LP的分享。

并購的夢想VS現(xiàn)實(shí)

從并購發(fā)生開始，每個投資人都希望利潤增加，規(guī)模增大，行業(yè)地位提升，然后在資本市場上能夠?qū)崿F(xiàn)市值倍增、價值倍增，接下來的價值倍增每年還能夠體現(xiàn)成長性、可持續(xù)性，之后確定我們的投資是勝利的，而且我們要從勝利走向下一個勝利，以后還要再繼續(xù)并購，從而形成良性循環(huán)。這個夢能不能實(shí)現(xiàn)？根據(jù)美國一個研究機(jī)構(gòu)的結(jié)果，并購的現(xiàn)實(shí)是，77%是失敗，只有23%是成功的。

對于買家（投資受讓方）是否能贏，有兩個因素影響，有整合與協(xié)同的贏的比例高，是專一專業(yè)供應(yīng)鏈延伸、獲取新資源的，贏的比例大；無整合無協(xié)同的贏的比例小，跨界的贏的比例更小。