好供應(yīng)商永遠(yuǎn)不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭奪日趨激烈，國內(nèi)外各大品牌為了鎖定產(chǎn)能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級(jí)。所以說簡單的拼價(jià)格搶占產(chǎn)能是于事無補(bǔ)的，服裝品牌應(yīng)該在內(nèi)部計(jì)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應(yīng)商職能轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商自我管理能力提升。同時(shí)，作為面輔料及成衣供應(yīng)商，也需要主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加大研發(fā)和技術(shù)改造投入，健全內(nèi)部計(jì)劃、采購、生產(chǎn)管理架構(gòu)，提升專業(yè)能力及二級(jí)供應(yīng)商管理能力，將傳統(tǒng)紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產(chǎn)業(yè)附加值。

本次課程從服裝供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，以精益的理念來解讀成本優(yōu)化的具體策略和方法。

1、不同類型企業(yè)供應(yīng)鏈模式及流程變革的選擇；

2、供應(yīng)鏈成本的決定因素、降低的三種策略；

3、開啟“降本增效”的管理變革及具體案例分析；

4、設(shè)計(jì)、采購、下單、制造、物流環(huán)節(jié)成本優(yōu)化措施。

提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度

并降低供應(yīng)鏈管理成本10%以上

1、通過供應(yīng)鏈的全局分析，理解服裝品牌供應(yīng)鏈的“局部成本”和“使用總成本”的巨大差異。在進(jìn)行成本優(yōu)化時(shí)，有效避免方向錯(cuò)誤，有行動(dòng)沒成果；

2、通過成本優(yōu)化三種策略的講解，學(xué)習(xí)掌握成本優(yōu)化的方法，通過現(xiàn)場演練，并根據(jù)企業(yè)的具體情況，給與針對(duì)性的落地性指導(dǎo)；

3、通過對(duì)成本優(yōu)化切入點(diǎn)和改善步驟的詳細(xì)講解，學(xué)員們回到企業(yè)中進(jìn)行成本優(yōu)化的時(shí)候，不走彎路，事半功倍。

傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑

它山之石，可以攻玉！今天的服裝業(yè)所遇到的問題，在幾十年前的汽車業(yè)同樣遇到，汽車業(yè)到今天為止，是所有行業(yè)里面實(shí)現(xiàn)以需定產(chǎn)做得的。這得益于汽車行業(yè)學(xué)習(xí)豐田管理模式。而豐田管理模式核心的兩點(diǎn)，一是準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time）,二是自動(dòng)化。

為什么豐田汽車會(huì)研發(fā)一套這樣的管理模式。這就要從汽車工業(yè)革命說起。話說幾十年前，美國人福特發(fā)明流水線，讓汽車從品一下變成大眾化消費(fèi)品。從此奠定美國汽車工業(yè)的強(qiáng)大。而后的日本豐田為了能夠打開市場，在參觀考察福特汽車流水線后，得出結(jié)論，大批量流水生產(chǎn)模式已經(jīng)不能夠適消費(fèi)升級(jí)后汽車市場，豐田汽車必須走出一條以多品種、小批量、快交期的生產(chǎn)管理模式，這就造就豐田汽車必須改變過去前推生產(chǎn)方式的大批量流水生產(chǎn)方式，改用以需定產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化管理模式。所以才有了今天我們汽車4S店只提供樣車，客戶選擇下訂單，汽車工廠再生產(chǎn)的模式。經(jīng)濟(jì)庫存在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括紡紗、織布、染色、印花、裁剪、縫制等環(huán)節(jié)中都預(yù)留的經(jīng)濟(jì)庫存。這就是我們幾天服裝行業(yè)所講的C2M模式，或者說快反模式。所以傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是可以借鑒豐田管理模式，從以前的前推式管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)為后拉式管理模式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。