二是通過設(shè)立研發(fā)中心進行系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的開發(fā)，如思科、索1尼、HP等生產(chǎn)型跨國公司的上海研發(fā)中心。根據(jù)調(diào)研的情況，中國的民族軟件外包企業(yè)直接從事離岸外包的業(yè)務(wù)量并不大，其主要采取的是“近海作業(yè)”的業(yè)務(wù)方式，即大多數(shù)業(yè)務(wù)來自跨國公司在中國的分公司。外包企業(yè)通過在中國市場承接業(yè)務(wù)，間接為外國企業(yè)提供服務(wù)，而主要的軟件外包的出口市場是日本。外包偏向于機械性業(yè)務(wù)：社1保物價上升、人工的工資高，企業(yè)的盈利就會越來越少，所以企業(yè)就會按更多的業(yè)務(wù)來做。

發(fā)展現(xiàn)狀就調(diào)研情況看，擔當中國外包服務(wù)出口主力的外資企業(yè)進入的途徑主要有：建立獨資形式的地區(qū)總部、研發(fā)中心和對中國企業(yè)進行資本投資、戰(zhàn)略合作，在此基礎(chǔ)上承接公司內(nèi)和公司外的業(yè)務(wù)流程外包。根據(jù)調(diào)查，總體上不存在真正意義上的由中國本土服務(wù)提供商承接外國企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)流程接包服務(wù)，而是由跨國公司本身通過直接投資在中國建立共享服務(wù)中心(SSCs)，為本企業(yè)或其他企業(yè)提供業(yè)務(wù)流程服務(wù)。如世界航運巨頭?；瘦喆瘓F為在各個子公司間實現(xiàn)協(xié)同增效，在上海建立了一個共享服務(wù)中心，處理中國航運委托文件，集團的各個子公司還各自與跨國咨詢公司埃森哲(Accenture)達成協(xié)議，通過埃森哲的上海業(yè)務(wù)流程外包中心處理其全球范圍內(nèi)的財務(wù)和會計流程。業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供商帶來了一個與現(xiàn)有功能截然不同的視角、知識、經(jīng)驗和技術(shù)。

此外，由于服務(wù)外包貿(mào)易在貿(mào)易總量中所占比重較低，對中國經(jīng)濟的影響也很小，因此政府各部門對其發(fā)展的重要性尚認識不足。但是，應(yīng)當看到，中國“有必要”、“有可能”、“有基礎(chǔ)”、“有潛力”發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)外包貿(mào)易。尤其是對北京、上海等全國較發(fā)達城市，應(yīng)當將發(fā)展服務(wù)外包業(yè)提升到增強城市國際競爭力、促進城市向服務(wù)經(jīng)濟為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的高度來重視。此舉是降低為理財顧問提供及時的IT支持服務(wù)的成本，同時，提高了競爭者的進入門檻，以此來形成競爭優(yōu)勢。為此，有關(guān)部門應(yīng)當加強對服務(wù)外包業(yè)發(fā)展的重視，并積極制定相應(yīng)的政策法規(guī)和扶持措施。

但是，在這條黃磚路上發(fā)生了一些事情。很多企業(yè)在他們自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換上失敗了，理由是各種各樣的。一些第三方物流提供商沒有從原來的核心商品服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲亩喾?wù)提供商；或者國際第三方物流還沒有明白怎樣提供服務(wù)；或中國第三方物流沒有成功地投資于國際物流服務(wù)。核心業(yè)務(wù)能力對于企業(yè)來說，同樣也可能是重要的、關(guān)鍵的。1大限度來說，如果操作正確，外包和業(yè)務(wù)流程外包都能被用來創(chuàng)造一個成功的企業(yè)?？ㄋ柡娇諏⑵溆涃~工作外包給了一家印度的咨詢公司，自己專注于核心業(yè)務(wù)——飛行。