三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理如何改進

人們是如何意識去改善

       為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團中的一個企業(yè)--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。

       相先精機公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個增加到550個，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業(yè)大有關系。首先在當今瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)往往能始終保持著極強的企業(yè)競爭力。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營如何導入阿米巴經(jīng)營？

       右上角有一個升級加薪，它跟資格等級相關是什么意思？是我們通過資格等級的評定他如何漲工資。員工怎么漲工資，都是以資格等級制度為依據(jù)。

       這個資格等級制度，也可以理解成平常所說的基本工資怎么定。比如每個人的基本工資這塊蛋糕有多大，每個級別的蛋糕有多大，這都是由資格等級制度已經(jīng)規(guī)定好的，我們要給員工畫蛋糕、分蛋糕的時候，就要根據(jù)這個來進行。

       我們的人事考核什么，就是考核這個資格等級。離職金多少，教育培訓等都是由你的資格等級決定的。還有一個重點，職務跟工資是不聯(lián)動的。比如在京瓷，一個普通員工可能比科長的工資還高。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應鏈管理大型公司

       這兩種擇業(yè)取向看上去不同，其實后面都有一共性：規(guī)模。大公司的規(guī)模大，建制完整，新手們能夠受到系統(tǒng)的培訓（MBA們盡管有過幾年的工作經(jīng)歷，但還屬新手，不像他們自己或者別人認為的那樣有經(jīng)驗）；咨詢公司動輒一個人每天收費幾千美金，也只有那些大公司才能承擔得起，所以客戶也是那些大公司，咨詢顧問們接觸的自然也是大公司的流程、系統(tǒng)和業(yè)務。供應鏈職能的核心任務呢，則往往由內(nèi)部客戶職能兼職，比如由銷售來兼職做計劃，由研發(fā)來兼職找供應商。在這些大公司里，流程、系統(tǒng)驅(qū)動人員，事情大都是按照流程來做，人的主觀能動性是有，但不像在中小型公司那里得靠人來驅(qū)動流程。這是大、小公司的一個很大區(qū)別。

       流程驅(qū)動，按部就班，速度就慢，不利于快速開發(fā)新產(chǎn)品、應對迅速變化的需求市場。于是有些大公司，比如GE、聯(lián)合技術，就化整為零，設立不同的事業(yè)部、產(chǎn)品部。三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應鏈/大數(shù)據(jù)管理大數(shù)據(jù)下供應鏈金融發(fā)展的趨勢2。不同事業(yè)部、產(chǎn)品部之間的聯(lián)系甚微，事實上是獨立核算的中小企業(yè)，在系統(tǒng)、流程、供應商管理、人事方面往往與別的中小公司沒什么區(qū)別，比如靠人來驅(qū)動流程。例如我以前有個供應商，是一個50億美金大公司的一個小分部，甚至連ERP都沒有，購料、排程都得依賴Excel，負責的那個小姑娘頭天晚上跳，第二天工作沒了精神，工作疏忽了點，幾個星期以后就斷了料。但由于他們的技術優(yōu)勢，我們還得用。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權激勵

相關概念

三、 股權激勵是一套激勵與約束的制度安排

股權激勵不是分福利、也不是“分餅”，而是一套制度安排。我們知道，股權激勵是一把“雙刃劍”，客觀要求企業(yè)在實施股權激勵時要遵循其客觀規(guī)律，實施必要的專業(yè)化過程。在安排股權激勵制度時，不僅要建立激勵機制，還必須建立相應的約束機制，只有這樣，才能真正從制度上來確保中小股東利益、公司利益！不同的激勵方式其激勵導向和效果是不同的，不同的企業(yè)、不同的經(jīng)理人、不同的環(huán)境和不同的業(yè)務對應的激勵方法也是不同的。九大要素要素1：定目的

要素2：定對象

要素3：定模式

要素4：定數(shù)量

要素5：定價格

要素6：定時間

要素7：定來源

要素8：定條件

要素9：定機制