備選方案3和5:如果之前設定的目標在職業(yè)生涯中期無法實現(即無法從人力資源主管晉升為人力資源主管，也無法從人力資源主管晉升為企業(yè)主管)。我會仔細分析自己和企業(yè)的實際情況，然后做出決定:1。如果我不能晉升為人力資源總監(jiān)，我將選擇離開這家企業(yè)，選擇另一家家電企業(yè)，或者選擇一個與家電行業(yè)有一定相似之處的行業(yè)。在這家企業(yè)工作了幾年后，我具備了人力資源總監(jiān)的能力和經驗，所以我仍然選擇擔任人力資源總監(jiān)。2.如果我不能預期我能在43歲之前實現33，354名公司董事的總體目標，我會認真考慮是否離開企業(yè)去尋找合作伙伴來創(chuàng)業(yè)。

人力資源伙伴不應該盲目跟隨，保留他們的顆心，擺脫粗糙和精致，去除，保留真實。

就人力資源管理問題而言，人力資源人員非?？鞓?，知識和信息豐富，并有各種形式的獲取。例如，武林各派都展現了他們的神奇力量。然而，這正是問題所在，它會讓人感到不知所措。有時他們會感到矛盾，互相競爭。我見過許多小伙伴在各種培訓和分享會議中來回穿梭，但他們沒有取得多大成就。為什么？我想這可能是因為各行各業(yè)的大師們過多地談論他們功夫的亮點和長處，卻很少系統(tǒng)地分析適用場景和他們的弱點。

人力資源管理既不是好的也不是壞的，也不是過時的概念。正如我們常說的，沒有佳實踐，只有佳配合。白光由七種顏色的光組成，這是不可或缺的。人力資源管理家族還包含和存儲各種理論和實踐。我們需要做的是真正了解企業(yè)需要什么。此外，企業(yè)通常需要的是幾種理論和實踐的集合。前端和后端不同，確定性工作不同于不確定性工作，成熟業(yè)務不同于成長業(yè)務.很難用同樣的方式安排企業(yè)的所有人力資源管理工作。華為一直教導人力資源部門“傳承人，樂于改變”。我們初的想法(價值觀/使命/戰(zhàn)略)應該保持緊密，而頭腦應該開放，開放學習，開放溝通，并為企業(yè)找到合適的途徑。我們不能像伍登哈德那樣“吃所有的食物，喝所有的食物”。

確定指標體系后，下一步要做的是確定每個指標的目標，然后將再次使用SMART原則。重要的是要注意的是目標設定得太隨便了。在企業(yè)的日常管理中，設定和跟蹤目標的共同點是“四拍”:

拍拍你的頭:老板說這是目標。這幫下屬不給點壓力怎么行。拍拍胸口:中層說他們會確保任務的完成，即使他們不能完成，他們也會先讓領導高興。拍大腿:每次我回顧指數狀態(tài)，我都會頭疼。我設定了太多的目標，所以中層非常遺憾。拍屁股:基層再也受不了了。拜拜。

績效管理的初衷是什么？是為了考試嗎？我們經常發(fā)現許多企業(yè)總是用關鍵績效指標來描述他們的成就，然后給每個人一個369的排名。他們看起來很開心。事實上，他們正在從樹上尋找魚，而且找錯了方向。關鍵績效指標不是為了評估而設立的，而是為了確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現！如果每個人都只感受到評估的壓力，這個關鍵績效指標不可能有好的結果，因為每個人都會想辦法把自己的關鍵績效指標設置得非?！翱煽亍?，就會出現每個人都達到了目標，整體標準沒有達到的情況。

因此，對于關鍵績效指標或其他方法，我們在審查績效指標時不應該總是記住這一點。相反，我們應該及時了解進展情況，并根據指標的變化及時修訂戰(zhàn)略和方法，以確保目標的實現。關鍵績效指標不是用于評估，而是用于監(jiān)測進展和反映問題。如果你平時不問，等到做了什么就做了，那么改變就太遲了，這不是關鍵績效指標的錯，而是管理方法的應用。