歐普瑞白皮書&案例分析總結(jié)

有效的產(chǎn)品成本管理對于眾多制造企業(yè)的成功來說是很關(guān)鍵的，但是產(chǎn)品成本管理的挑戰(zhàn)很多，其對產(chǎn)品成本的影響?yīng)q如多米諾效應(yīng)，包括產(chǎn)品延遲上市，對產(chǎn)品質(zhì)量的妥協(xié)，更少的競爭差異性，不能完全滿足用戶需求以及產(chǎn)品銷售收入的下降。那些較好的公司正在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，他們使用一個系統(tǒng)化的產(chǎn)品成本管理，在影響產(chǎn)品成本的全公司范圍的所有部門應(yīng)用成本管理，從而拉開和同行業(yè)其他的企業(yè)的差距。這些企業(yè)在他們的內(nèi)部，形成了一套產(chǎn)品成本管理的責(zé)任、決定機制。也就是在日常的工作中，他們實施了一套成本管理行動、流程以及工具，用以明確成本控制的關(guān)鍵點，通過這套系統(tǒng)，他們的員工對于每個消除及降低成本的機會都能很好的把握。如何在公司內(nèi)實施--個有效的產(chǎn)品成本管理計劃?該篇提供了實踐指導(dǎo)和例子，介紹了由于成本管理所帶來的一些好處，包括增加利潤空間、降低成本、產(chǎn)品更快入市、產(chǎn)品質(zhì)量的提高。你可能希望迅速獲得產(chǎn)品成本管理的巨大效果，但是，通常地，你可以從一個小的成本管理項目開始，建立-一個堅實的基礎(chǔ)后，才將產(chǎn)品成本管理擴大到整個企業(yè)。

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歐普瑞白皮書&案例產(chǎn)品利潤分析

為更少做更多。在當(dāng)前激烈競爭的環(huán)境中，作為-一個設(shè)計工程師，為了設(shè)計高質(zhì)量的產(chǎn)品處于很大的壓力中。你有產(chǎn)品的制造要求、配合要求以及功能要求等等，而且要保證產(chǎn)品的時間節(jié)點要求。同樣，你的公司也處于巨大的壓力中，股東期望很高，盈利空間窄，結(jié)果是，預(yù)算更加緊張。相比為爭奪市場權(quán)而進行的無休止的斗爭，設(shè)計工程師在公司成功上扮演了--個比他們所能想到的更加重要的角色。但是，這并不僅僅意味著哪家公司擁有較好的產(chǎn)品，同時也包含了哪家公司更成功地控制了產(chǎn)品成本。對于制造企業(yè)而言,在每年收入中花掉的較大的費用是所賣產(chǎn)品的成本，可用COGS表示。COGS代表的 是成本占生產(chǎn)所賣產(chǎn)品價格的百分比。一般地，這一數(shù)字為你公司所掙的毛利的70%到90%。因為COGS在制造業(yè)中是如此之高，如果公司能降低其產(chǎn)品的成本1%，對于利潤增長而言已是相當(dāng)可觀了。

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歐普瑞白皮書&案例分析成本估算特征

對于具有同等能力，在同一區(qū)域的- -組供應(yīng)商來說，系統(tǒng)能生成完整的成本估算，且成本估算是要-致的。不需要針對某個具體的供應(yīng)商，因為你可能要對比一組供應(yīng)商的的成本估算和報價，雖然采購和/或成本工程師希望針對選定的具體的供應(yīng)商進行成本估算的修正，以加速對比的過程。

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歐普瑞白皮書&案例分析---產(chǎn)品成本管理的原則

在公司內(nèi)部很多人和部門涉及到產(chǎn)品成本問題，例如:設(shè)計團隊決定具體的設(shè)計，但是他們針對于同- -成型、配合以及功能要求有多個設(shè)計方案，每一-設(shè)計方案就會造成-一個不同的成本。

■采購團隊是為某-具體設(shè)計買單，但是針對這一設(shè)計有可能有多個制造方法，不同的制造方法有不同的成本。制造成本基于工廠的成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力以及工藝控制，通常是不可通過談判解決的。

■制造團隊選擇一種制造方法來生產(chǎn)一個具體設(shè)計的產(chǎn)品，并估算-一個大致的成本，但是針對同一設(shè)計，有可能有多種方法來制造，某些制造方法可能會造成更多的成本。