當時電裝公司把在生產和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在日本PM獎大會上發(fā)表，并一舉獲得PM獎。電裝公司PM活動的神果，引起了業(yè)界的轟動，與會和學者在仔細審查了該公司現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，制造部門80—90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了“T”，正式將該公司的PM活動命名為CELL單元生產管理，以區(qū)分美式PM。

1971年CELL單元生產管理正式得到日本設備管理協(xié)會(JIPE)的認可，并在日本企業(yè)界面推廣。不過，當時的CELL單元生產管理只是生產部門和設備保養(yǎng)部門開展的局部CELL單元生產管理活動，活動是以設備為中心，因此至今有很多企業(yè)和人員都把CELL單元生產管理活動局限在設備管理方面，其實現(xiàn)在的CELL單元生產管理范圍已經完擴展，理論上也有本質的飛躍。

就另外一個角度來談，通常大企業(yè)實施CELL單元生產管理活動會以八大主題來進行，亦即個別改善、自主保養(yǎng)、計劃保養(yǎng)、質量保養(yǎng)、設備初期管理、教育訓練、間接部門效率化及安與環(huán)境衛(wèi)生管理等，要同時實施這八個主題，活動陣容自然也相對龐大很多，但是，企業(yè)實施CELL單元生產管理的主要目的是為了什么?這點勢必要在導入CELL單元生產管理時就想清楚的，提升企業(yè)的競爭力應該是基本的目的。因此，中小企業(yè)實施時，一定要配合公司的實際狀況擇定部分主題來進行;其實重要的是一個企業(yè)是否確立目標，并朝著目標逐步進行直到成果實現(xiàn)為止，因此到底要采用八個主題或十個主題并不是重點，執(zhí)行對企業(yè)目標具有實質幫助的主題才是重要的考慮因素。

如“問題冰山”模型，露出海平面的部分，是我們可以看得到的，結合我們企業(yè)，就是上面所述的困擾管理者的現(xiàn)場問題。而這僅僅只是整個“問題冰山”顯現(xiàn)出來的很小的一部分，更多的問題是隱藏在我們管理者無法通過視覺、聽覺感受到得海平面下，這些問題包含無法提升的生產效率、過量的庫存、延遲的交貨期等等。在“冰山”里面的部分，就是需要我們深入挖掘才能找到的問題，它們是形成上述種種生產問題的根源，往往我們不能夠一開始就發(fā)現(xiàn)或預見這些問題，只能夠通過一步步解決看得見的問題，暴露隱藏的問題，終才能夠找尋到問題的根源，并進行解決。CELL單元生產管理就是通過一個五階的實施步驟，完成對“問題冰山”的逐層剝離，逐漸融化。