跨境電商訪學(xué)詢問報(bào)價(jià)

發(fā)布時(shí)間：2020-09-22 18:23

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三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理

2000年前后，供應(yīng)鏈管理在美國炙手可熱。商學(xué)院陸續(xù)設(shè)立供應(yīng)鏈管理的MBA，供應(yīng)鏈管理也在“美國新聞”（US News）的MBA排行榜上單列出來，與金融、會(huì)計(jì)、營銷等傳統(tǒng)的MBA專業(yè)并列。在就業(yè)上，供應(yīng)鏈管理專業(yè)的MBA們有兩個(gè)熱點(diǎn)：咨詢公司和營業(yè)額超過100億美金的大公司。前者包括麥肯錫、埃森哲、科爾尼等，以及一些電子商務(wù)、ERP行業(yè)的企業(yè)。到這些公司做咨詢工作，與大型客戶的高層管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金領(lǐng)”工作，頭上有超人般的光環(huán)。后者即財(cái)富500強(qiáng)的大公司，規(guī)模大，采購額高，供應(yīng)商多，整合、節(jié)支、供應(yīng)鏈優(yōu)化都有做頭，動(dòng)輒省下千百萬美金，看上去真是“天高任鳥飛，海闊任魚躍”啊。中小板共有25家上市公司推出了股權(quán)激勵(lì)方案，其中有7家已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)施階段，其余18家都處于董事會(huì)預(yù)案并報(bào)證監(jiān)會(huì)報(bào)備審批階段。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理中型公司

可以說，公司越大，職能分工就越細(xì)。拿計(jì)劃職能為例。公司規(guī)模越小，計(jì)劃越可能是個(gè)兼職工作，由執(zhí)行能力強(qiáng)的人來做。比如生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)經(jīng)理兼任，需求計(jì)劃由銷售經(jīng)理兼任，配送計(jì)劃由物流經(jīng)理兼任。這一方面是因?yàn)樾」緲I(yè)務(wù)叫簡單，另一方面是因?yàn)槠髽I(yè)小，系統(tǒng)、流程不完善，結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)較少，很多信息都是以非結(jié)構(gòu)化的形式存在于執(zhí)行者的頭腦里。計(jì)劃作為獨(dú)立的職能，對(duì)數(shù)據(jù)的依賴很重要。沒有數(shù)據(jù)，自然就做不好。所以，計(jì)劃成為執(zhí)行職能的兼職，也就順理成章了。但等企業(yè)規(guī)模大了，業(yè)務(wù)變得更復(fù)雜，對(duì)計(jì)劃的要求更高，這時(shí)候執(zhí)行職能就很難把兼職的計(jì)劃做好，需要有獨(dú)立的計(jì)劃職能。不同事業(yè)部、產(chǎn)品部之間的聯(lián)系甚微，事實(shí)上是獨(dú)立核算的中小企業(yè)，在系統(tǒng)、流程、供應(yīng)商管理、人事方面往往與別的中小公司沒什么區(qū)別，比如靠人來驅(qū)動(dòng)流程。

中小公司的流程、系統(tǒng)得依賴人員（peopledependent），但不能依賴某個(gè)特定的人(person dependent)。要不，如果那個(gè)人被公交車撞了的話，你的生意還做不做？，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。過于依賴某個(gè)人，一種情況是公司規(guī)模實(shí)在太小，一個(gè)人得兼多個(gè)職務(wù)，就像我在硅谷的一個(gè)印度工程師鄰居，他的公司剛開業(yè)，總共就5個(gè)人，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷六個(gè)職能部門至少派一人，也得六個(gè)人，那注定每個(gè)人得身兼數(shù)職。另一種情況是根本沒有流程、系統(tǒng)，或系統(tǒng)、流程設(shè)計(jì)不合理，把某個(gè)人設(shè)計(jì)到其中去了。例如部門自己開發(fā)一個(gè)小系統(tǒng)，是一個(gè)分析員用微軟的Access和Excel做的，程序是他寫的，也沒留下文檔，其中一些數(shù)據(jù)處理還得他來做。這就像我以前的質(zhì)量經(jīng)理同事，都離開老東家?guī)啄炅?，還在給他們維護(hù)質(zhì)量管理軟件系統(tǒng)。如果你的供應(yīng)商有這樣的情況，你可得特別小心了。當(dāng)然，有些特殊的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品也可能會(huì)造成過度依賴某個(gè)人的情況。例如硅谷有個(gè)高科技公司，它有一個(gè)產(chǎn)品，推出市場二十多年了，全公司只有那么三幾個(gè)人知道怎么去維修（因?yàn)閷?shí)在太老、太落后）。這公司沒幾年就大幅裁員一次，這幾個(gè)人倒是穩(wěn)如泰山。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵(lì)

設(shè)計(jì)因素

1.激勵(lì)對(duì)象：既有企業(yè)經(jīng)營者（如CEO）的股權(quán)激勵(lì)，也包括普通雇員的持股計(jì)劃、以支付董事報(bào)酬、以支付基層管理者的報(bào)酬等。

2.購股規(guī)定：即對(duì)經(jīng)理人購買股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括購買價(jià)格、期限、數(shù)量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價(jià)格一般參照簽約當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格確定，其他公司的購股價(jià)格則參照當(dāng)時(shí)股權(quán)價(jià)值確定。

3.售股規(guī)定：即對(duì)經(jīng)理人出售股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括出售價(jià)格、數(shù)量、期限的規(guī)定。出售價(jià)格按出售日的股權(quán)市場價(jià)值確定，其中上市公司參照的市場價(jià)格，其他公司則一般根據(jù)預(yù)先確定的方法計(jì)算出售價(jià)格。為了使經(jīng)理人更多地關(guān)心股東的長期利益，一般規(guī)定經(jīng)理人在一定的期限后方可出售其持有，并對(duì)出售數(shù)量做出限制。關(guān)于經(jīng)營的基本想法和概念，稻盛和夫塾長總結(jié)的經(jīng)營有三個(gè)要素：經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化和風(fēng)氣、經(jīng)營體系。

4.權(quán)利義務(wù)：股權(quán)激勵(lì)中，需要對(duì)經(jīng)理人是否享有分紅收益權(quán)、表決權(quán)和如何承擔(dān)股權(quán)貶值風(fēng)險(xiǎn)等權(quán)利義務(wù)做出規(guī)定。

5.股權(quán)管理：包括管理方式、股權(quán)獲得來源和股權(quán)激勵(lì)占總收入的比例等。股權(quán)獲得來源包括經(jīng)理人購買、獎(jiǎng)勵(lì)獲得、技術(shù)入股、管理入股、崗位持股等。股權(quán)激勵(lì)在經(jīng)理人的總收入中占的比例不同，其激勵(lì)的效果也不同。

6.操作方式：包括是否發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系、來源等。一些情況下，為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權(quán)激勵(lì)中，實(shí)際上不發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系。在股權(quán)來源方面，有回購、新股、庫存等。